COMMUNICATION INTERNE ET CHANGEMENT – Sous la direction de Nicolas Kaciaf et Jean-Baptiste Legavre

J’ai fini de lire « COMMUNICATION INTERNE ET CHANGEMENT » (recueil sous la direction de Nicolas Kaciaf et Jean-Baptiste Legavre). Voici mes notes de lecture issues des différents essais présentés dans cet ouvrage. Le nom des auteur est mentionné pour chacun des passages.

 

Communication, organisation, changement : associer pour mieux comprendre.

(Nicolas Kaciaf et Jean-Baptiste Legavre)

 

« Sans prétendre à l’exhaustivité, Nicolas Kaciaf répertorie les différents objectifs assignés à ses interviewés par leurs hiérarchie respective : créer des passerelles entre les équipes, faire circuler les messages et notamment ceux de la direction, développer le sentiment d’appartenance à l’organisation, apprendre aux managers à communiquer, donner du sens au travail de chacun, mettre en valeur les salariés, mobiliser les personnels. »

 

L’entre-deux identitaire de la communication interne. Les logiques d’engagement et de distanciation à une spécialité professionnelle.

(Nicolas Kaciaf)

 

« Par bien des aspects, la communication interne apparaît tout au plus comme une « fonction » dans les organigrammes ou comme un « emploi » dont l’intitulé ne peut suffire à désigner l’identité professionnelle que revendiquent ses praticiens. D’ailleurs, alors même que sa légitimité s’est considérablement accrue, certains de ses praticiens ne se reconnaissent plus sous un tel label. La relative remise en cause de la division entre interne et externe indique que ce n’est ni la nature de la cible, ni les techniques utilisées qui cimentent le groupe. Ce que les enquêtes partagent, c’est avant tout une conception extensive et stratégique de la communication, supposée irriguer l’ensemble de l’organisation et de son environnement ».

 

La communication interne pour les DRH. Une évidence quotidienne.

(Véronique Attias-Delattre)

 

« En même temps, ils livrent aux autres cadres dirigeants un sens à leurs activités quotidiennes en construisant une identité d’entreprise. Par exemple, dans chacun des groupes étudiés, le renforcement de la communication sur la maîtrise des risques sanitaires et sociaux s’inscrit dans une préoccupation plus large de la gestion des risques dans le groupe. Pour les cadres dirigeants, cet enjeu se traduit aussi apr la mise en oeuvre de nouveaux comportements managériaux : regroupement des achats, application de normes qualité, développement des compétences des membres de leur équipe, etc. C’est bien ainsi que la responsabilité de la communication interne sur l’anticipation et la gestion de ces risques revient aux DRH : chartes, cahiers des charges, numéro de journaux internes. »

 

Dépasser le clivage ordinaire entre la communication interne et externe. Le cas de l’image institutionnelle de Keolis.

(Laura Buck)

 

« Il est temps que les professionnels de la communication et les universitaires remettent en cause le clivage entre communication interne et externe. Pour construire une communication efficace, les acteurs de la communication doivent s’attacher à promouvoir – d’avantage s’ils le font déjà – les liens complexes et les synergies entre les publics interne et externe, ainsi qu’à penser la combinaison entre les outils de communication (édition, événement, relation presse…) »

 

Quand la communication interne ne fait pas recette. L’exemple des ONG humanitaires.

(Pascal Dauvin)

 

« Cette professionnalisation doit elle-même être entendue avec précaution. Pour les sciences sociales, elle renvoie à la spécialisation des rôles, à la redéfinition des profils et la légitimation des secteurs qui se transforment. Mais dans les ONG, sa définition est l’objet de luttes internes. Certains y voient la salarisation des volontaires, d’autres la qualité accrue des programmes, d’autres encore l’alignement sur les ONG anglo-saxonnes gestionnaires ou, enfin, le recrutement de personnels compétents. Ces débats s’inscrivent dans le cadre de la managérialisation des pratiques au sein des associations.

 

Des travailleurs de l’ombre. Le « poids » des pigistes encartés en communication.

(Jean-Baptiste Legavre)

 

« Misère de position, la formule a déjà été retenue pour nommer la situation des journalistes précaires (Accardo, 1998:30). Le concept de Pierre Bourdieu vise à nommer des formes jugées souvent illégitimes ou cachées de souffrances. Cette misère est qualifiée de « petite » misère ; ce qui ne signifie pas qu’elle n’est pas productrice justement de souffrances, en particulier psychique. Elle se distingue de la grande misère, la misère de condition, celle de l’exclusion sociale et économique. »

 

L’économie de la communication interne.

(Jacques Suart)

 

« C’est là que le « dircom » doit être un passeur, presque un médiateur, en particulier parce que la communication interne est une véritable économie, au sens freudien du terme : de l’énergie « circule ». Il faut alors pouvoir suggérer aux directeurs d’aborder tel ou tel thème et d’accepter de partager l’information. »

 

Culture managériale versus culture organisationnelle. Une tension contre-productive.

(Elise Maas)

 

« Pour les salariés, la culture apparaît duale : elle permet l’interaction et elle s’acquiert par l’interaction, dans les contextes formels aussi bien qu’informels. Yves Winkin ne dit finalement pas autre chose quand il écrit que « l’interaction accomplit l’institution tandis que l’institution permet à l’interaction de s’accomplir ». Si le renforcement des normes sociales se produit par les actions de communication, la communication peut être envisagée comme performance de la culture. Pour le dire autrement, la culture ne se décrète pas : elle émerge d’une construction des acteurs ».

 

« Pour comprendre la notion de culture dans l’organisation, il faut alors prendre en compte l’ensemble des dimensions qu’implique ce concept : la dimension cognitive (à savoir le socle de connaissances commune à l’ensemble des acteurs de l’organisation : savoir-faire, savoir-être, langage,…), la dimension symbolique (qui renvoie au système de représentation construit par les acteurs dans l’organisation : mythe, héros, sentiment d’appartenance, reconnaissance,…) et la dimension stratégique (qui analyse comment la culture émerge et évolue en fonction des interactions entre les membres de l’organisation). »

 

La communication interne au sein des services de l’Etat. Une fonction en quête de reconnaissance.

(Jean-Emmanuel Paillon)

 

« En outre, trois exigences devront être plus particulièrement relevées par les professionnels de la communication interne au sein des services de l’Etat : développer des dispositifs d’écoute par la mise en place d’études barométriques sur la communication interne, mettre l’accent sur la production de contenus pour une plus grande cohérence des messages quels que soient les supports, et enfin savoir mieux mesurer la performance de la communication interne par la détermination d’indicateurs d’évaluation pérennes… »

 

La communication interne : un enjeu de management pour les collectivités territoriales.

(Laurent Riera)

 

« Tout cela est à mettre en regarde d’une étude de Cap Gemini qui estime à 5% le nombre de salariés capables de décrire le projet de leur entreprise, public et privé confondus. On mesure le trvaail qu’il reste à faire pour manager par le sens… »

 

Accompagner la modernisation du service public. Une stratégie de communication interne et des actions adaptées aux singularités.

(Françoise Plet-Servan)

 

« Les changements se mettent en place sur une échelle de temps toujours trop longue aux yeux des équipes qui se lassent des discours lorsqu’elles ne constatent pas de bénéfices concrets. C’est d’autant plus vrai dans le secteur public où certaines singularités socioculturelles freinent la conduite du changement, notamment le nombre et la lourdeur des instances paritaires qui ralentissent considérablement les prises de décision. Lorsque des modernisations promises peinent à se réaliser, le risque est d’aboutir à une crise de modernisation (Uhalde, 2005) contre laquelle les communicants ont peu de ressources, sauf à faire connaître leur diagnostic à la direction générale ».

 

Construire l’approche communicationnelle d’un changement organisationnel. L’exemple d’un organisme de formation confronté à la « logique processus ».

(Jean-Luc Bouillon)

« Ce scénario met en évidence combien les problèmes rencontrés ne sont pas simplement des problèmes de communication, mais bien des problèmes d’organisation, et plus exactement de management. De fait, l’origine des difficultés réside dans le placage d’un modèle extérieur dans l’urgence, sans tenir compte des spécificités.

 

Entre sociologue et communication d’entreprise. Petits exercices de dissonance cognitive.

Entretien avec Michel Villette.

« Je ne parlerais pas de transparence, parce que je sais par expérience professionnelle que les gouvernants ont besoin de vivre cachés. Je n’exigerai jamais des dirigeants qu’ils disent tout. Par contre, il me semble tout à fait possible de développer des formes de communication pluralistes. Ca ne veut pas dire que les salariés doivent être entièrement dévoilés ou les dirigeants entièrement déshabillés. Ca veut dire qu’ils pourront se parler. L’enjeu, c’est qu’il y ait des instances où un dirigeant pourra entendre ce que dit l’autre, et réciproquement. Après, je ne leur demanderai jamais de tout dire ! Ce serait une folie, et pour l’employé, et pour le dirigeant, de trop en dire ».

 

Faire avancer le savoir par écho, par correspondance et résonnance.

(Nicole D’Almeida)

« Les enjeux de la communication au niveau micro organisationnel sont analogues aux enjeux actuels repérables sur un plan macro-social, dans les deux cas l’horizon et la menace ne sont autres que l’anomie, perspective entrevue par Durkheim analysant les sociétés modernes. Le risque d’anomie avec la violence et le désarroi qu’il suscite ne recule pas sous l’effet de politiques internes soigneusement élaborées, le cas de France Télécom révèle en creux à côté de la réussite technique, marketing et stratégique, la négligence du facteur humain livré coûte que coûte à l’implacable et éternelle réorganisation ».