10 choses à retenir du plan de transformation de la RTBF. Vive le turfu !

Le 26 novembre dernier, Jean-Paul Philippot, administrateur général de la RTBF a présenté le plan de transformation que son organisation a développé en interne et qui sera transposé dans les futurs contrats de gestion.

La stratégie de la RTBF à l’horizon 2022 se résume en 3 points :

 

Un changement nécessaire car « ne pas changer, c’est compromettre notre ADN de demain » dixit Jean-Paul Philippot.

Suite à cela, Frédéric Olivier, Head of RTBF Academy and Internal Communication et Sandrine Graulich de l’équipe du plan de transformation nous ont fait « rentrer dans le moteur » afin que l’on découvre comment le plan a été mis en oeuvre (voir la jolie pizza ci-dessous).

Merci à l’ABCI et à WBCom  pour avoir organisé cette rencontre très intéressante !

Voici 10 choses à retenir concernant la communication interne et le change management du plan de transformation de la RTBF.

  1. Les jeunes ne sont pas devant leur écran télé

La moyenne d’âge des téléspectateurs du journal de 19:30 sur La Une est de 59 ans. Sur Auvio elle est de 41 ans.

Aujourd’hui à la RTBF, un comité de jeunes digital natives a été mis en place pour challenger le ComEx lorsque des décisions sont prises afin de rester en phase avec la réalité du monde actuel.

2. On ne recherche plus l’information que dans les médias traditionnels

Après les attentats de 2016 presque 1 personnes sur 5 sont allées chercher plus d’informations dignes de confiance… sur Facebook. Aujourd’hui le modèle a changé et les concurrents de la RTFB ne sont plus RTL ou TF1 mais bien Youtube, Netflix voire même demain Ali Baba.

3. Bon courage, il reste encore 6 fois.

Il faut répéter un message 7 fois pour qu’il soit retenu. 7 fois mais de manière différente, d’où l’importance d’utiliser différents canaux. Attention, parfois les messages sont inaudibles à cause de la charge émotionnelle.

4. Les valeurs externes et internes.

Lorsque l’on met sur pied ou que l’on révise ses valeurs, il est utile de réfléchir à la manière dont elles seront déclinées en interne et en externe.

5. Une transformation ne se conçoit pas dans une tour d’ivoire.

Le bien-être des employés est un élément essentiel de la transformation. La transformation de la RTBF a une dimension humaine et ce n’est pas un hasard si le sponsor du projet est la directrice des ressources humaines.

Par ailleurs le feedback des employés est important pour que le plan puisse s’adapter à la réalité du terrain.

Autre point intéressant, la présentation des organigrammes. Les managers se trouvent en bas et non pas en haut car ce sont eux qui portent leurs équipes.

 

6. Qui porte quel message ? 

La méthodologie ADKAR (Prosci) préconise que les messages sur le pourquoi de la transformation soient portés par le sponsor. Les messages relatifs aux cas spécifiques sont à porter de manière privilégiée par le manager.

Naturellement, on commencera toujours par le « pourquoi » avant de s’attaquer au « comment ».

Nous appliquons aussi la méthodologie ADKAR aux Mutualités Libres et elle a comme grand avantage d’offrir une approche structurée basée sur des études et des recherches extrêmement bien documentées.

7. Communiquer différemment.

La RTBF a utilisé plusieurs canaux de communication pour informer et sensibiliser les employés. Parmi eux, les « fake news » qui ont bien marché. En revanche « le plan de transformation de la RTBF pour les nuls » a été accueilli avec moins d’enthousiasme.

8. Une question de besoins.

Comprendre les besoins des employés est essentiel. Comme nous l’indique cette pyramide de Maslow, les employés ont d’abord besoin d’être rassurés sur leur métier, leur manager etc avant d’être en mesure d’entendre les messages sur la stratégie.

9.  Leadershift

Le style managérial a dû évoluer dans le cadre de cette transformation. Ce processus a été soutenu notamment via des formations ou via un petit film qui décrypte comment le Noma, le meilleur restaurant du monde, a un mode de leadership tout à fait innovant.

10. Un projet, c’est une équipe.

Un projet de transformation n’est rien sans une équipe enthousiaste et obstinée. Ici, plusieurs membres du personnels ont été mis à contribution : Valérie Druitte, Loïc De Visscher, Nathalie Musch, Sandrine Graulich, Christine Thiran, Bénédicte de Mot, Philippe Staes, Vitold Grand’Henry et Pierre Bonte. Citons également François de Jaegere, et Céline Faidherbe.